1. 第三セクターの目的、位置付け、当事者による現状認識
存在意義や共通目標は何でしょうか？
- 経営理念と存在意義、誰のために何をする？
- 短期の目標、中長期の目標
- 地域振興、産業おこし、流通機能、雇用確保、福祉機能の提供などさまざまなねらいがあるなかで、どれが主眼なのか。
- 何を課題とお考えなのか。何を求めるのか？
政治や行政に左右される第三セクター独特の関係要因を把握します
- 上記の目的は地域住民や議会に理解されているか（なぜ理解されていないのか？）
- 地域住民の風評（「赤字だからダメだ」）と実態の乖離はないか
- 自治体担当者の熱意はあるか？ 首長のリーダーシップと議会運営能力はどうか？
現場は宝物
- 実地を訪問してコンサルタントが身体で感じたことがその後の展開のヒントとなります。
4. 地域貢献度（地域経済活性化効果）を測定
一般の企業と異なる第三セクター独自の視点です。
- 地域雇用（雇用者数、年間賃金の支払額）
- 地域内事業所からの年間購買金額
- 自治体への税収（以上は、地域内における直接的な経済効果です）
- 場合によっては、産業連関表等による間接経済効果の測定（ただし間接経済効果の測定は議会にとっては抽象的でわかりにくい＝説得力に欠ける手法です）
客観的な判断材料として、年間百社を訪問する実績から問題点を汲み取ります。
- 決算書分析
- キャッシュフロー分析
- 資金／投資計画の吟味
未来の利益に思いをはせ、独自の土俵をつくる（＝経営革新）。そのためのしくみづくりです。
- 経営理念の確認（または策定）
- 経営方針の確認（または策定）
- 環境分析（市場、競合・シェア、業界、地域資源）
- 自社の経営資源の分析（ヒト、モノ、カネ、ノウハウ、連携先）
- 自社の強み、弱みを知る（自社独自の土俵づくりに向けて）
- 顧客満足度調査（アンケート、グループインタビュー等）
- 顧客が認知する土俵（イメージ）と経営体が提供する土俵のズレを把握
- コア・コンピタンスを確認し、現在の利益の源泉と未来の利益の源泉を決定する
- 経営戦略の策定（自社で「すること」「しないこと」を明確にする）
- 個別戦略の策定（販売、仕入、財務、人材等）
- 実施態勢の決定（組織、予算、責任と権限、アウトソーシング）
共通目標を数字で表します。
- 収益計画
- 財務計画
- 投資／返済／キャッシュフロー計画
経営の究極の目的は、ファンづくり。第三セクターの場合はその相手が多岐に渡ります。
- 顧客、地域住民、行政、議会等におけるコミュニケーションの管理。
- 情報（意見）収集、提供、評価、修正のしくみづくりの提言
- Web、メールマガジン等の効果的な活用法
- ITを経営に活用する視点
- 地域住民を経営参画していただく手法や仕掛けは考えられないか？
地域の宝探し、潜在的な魅力が目に見えない土台として存在します。
- 地域の潜在的な能力（定性的）を評価、地域ポテンシャルとの相乗効果、連携を模索
- 国や県の経済政策、環境政策、エネルギー政策、産業政策等と地域資源のマッチング
----------------------------------（調査はここまで）--------------------------------
ここに挙げたすべての調査を行えば、1千万円はかかると考えられますが、経営体にとってフルコースの調査が必要とは考えておりません。費用対効果、会計検査が厳しく吟味されるなかで、事前の予備調査によって、どの項目、調査を優先的重点的に取り上げるか（引き算）を自治体担当者（または第三セクター責任者）と話し合って決定します。
場合によっては、議会での増資を承認してもらうために、現在の経営能力や将来性を客観的に見て欲しいなとどいう抽象的なご依頼もありえます。しかし診断してみると、ご意向にそぐわない結論が出たとしても、それはそれで判断のために必要な材料提供と考えます。
目安として、1か月～6か月でこのなかのプログラムを抜粋して100万円～数百万円です。予算によっては、検討委員会や専門家ワーキンググループを設置することも含めて委託事業となることがあります。
実施期間によりますが、半年程度の調査期間ですと、着手金、中間払い、事業完了報告時精算と3段階に分けていただく場合があります。逆に1か月程度の短期ですと、終了報告が受理されてからの処理となることもあります。
これまでの第三セクターのコンサルティング実績等については、そのねらい、内容、効果等について、面談時に差し支えのない範囲でお話しいたします。また、徳島県内の第三セクター3社の役員（監査役、取締役等でいずれも非常勤）を兼務していることも付記しておきます。
→ 平井事務所
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